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 翰声咨询,你的利器

 

  古语云:兵马未动,粮草先行。

  引用到现代经营上,就是项目未动,调研先行。项目实施前的调研,是减少投资风险最有力的利器。
 
  “利之所至,弊亦随之”,成功的一半在开始之前。项目投资的确定远比项目的实施困难得多,投资一个新项目,不做前期可行性调研,后果是不可想像的。因为,项目需要投入大量的资金,直接拉长你的资金链条,一旦这些投入不能很快产生现金流,出现危机也就在所难免,更何况,有的项目可能本身就是陷阱。有些企业突然“中风”,很大程度上都与忽视项目的前期调研、盲目投资有关。上马像“疯子”,下马像“傻子”的案例屡见不鲜。

  近年来,中国企业的两大跨国并购,结果迥然不同。联想并购IBMPC业务初步成功,TCL对汤姆逊彩电和阿尔卡特手机的并购则遭遇挫折。TCL与联想的国际化之路结果不一,其中的原因很多。但在并购的前期调研方面,TCL的总裁李东生曾这样反思:“并购前期的调研和分析非常重要,要对可能发生的风险有足够估计,不要急于求成。对自身能力要有客观评估,不要做自己力所不能及的项目。因此,需要借助有经验的咨询机构,虽然有相应的支出,但能够大大降低风险。”这一反思是针对并购阿尔卡特手机业务时,没有请专业咨询公司做调研而发的感慨。并购前,TCL移动的管理层简单地认为,阿尔卡特手机公司不到1000人,而且没有工厂,只有研发和营销部门,因此就自己设计了收购方案。看似省了几百万欧元咨询费,但并购后短时间就出现了3000万欧元亏损,省了小钱却交了昂贵学费。柳传志在一次中国企业领袖年会上,这样总结联想并购IBMPC业务“比预期要顺利”的原因:“经验教训就是一条,做以前一定要想清楚。” 企业轻视市场调研,只能使企业花了钱办不成事,甚至走上覆灭之路。比如由摩托罗拉组建的铱星公司,在上世纪90年代初,选择了低轨道卫星作为高科技投资项目。由于公司在开发该项目时,轻视了前期市场调研,低估了移动电话的发展速度,致使所承担的66颗卫星升空的成本居高不下,在市场竞争中失去优势,铱星公司不得不以破产而终。

  由此看来,项目启动前的风险控制很重要,尤其是前期调研。因为,一旦进入项目实施阶段,盈利主要靠两样东西:第一是你切实的商业模式设计、管理及营销体系是否健全和完善,第二就是你对此项目的人事、资金安排等保障是否到位。而一旦项目前期调研未做或质量不高,再好的项目实施团队,充其量也就是用精致的彩纸去裱糊一只千疮百孔的破灯笼,对整个项目的最终结果作用不大。风险一定要控制在自己手中,给你介绍项目的人,虽不全是“花别人的钱,给别人办事”,但也有。他关心的是项目能不能“开始”,不在意日后项目怎么“结束”。同时你派出去考察项目的人,也有可能到此“一游”,写一份“可批性报告”而不是“可行性报告”。所以,调研新项目你尽可能挑选经验丰富的咨询机构。  

  以翰声咨询的观点,有几种方法相对安全可靠。一是若有足够的精力,最好自己做项目的前期调研。在你决定进行新项目投资前,应该同时派出多个调研小组收集信息,多个小组针对同一个项目分别提交调研报告。但是小组之间,信息不能共享,不能碰头商量,甚至相互之间不能通信息。二是在自己亲自调研的前提下,再委托专业咨询公司进行调查。三是在项目具体决策前,你还要请投资专家、法律专家、融资专家、理财顾问来挑剔你的项目,替项目问诊把脉,千方百计地寻找项目的风险点而不是闪光点。当专家们将诸多不可行因素列出,你又能针对诸多不可行制定出解决办法,项目的闪光点自然就显现。运用“排它法”控制住项目的风险,你就赢得了实施项目的第一步。切记:项目的前期成本低,后期的成本肯定高。若前期成本高,后期成本一定低。然而,前期成本是精力成本,而后期成本则是经济成本。

  对于重大投资事项,要在决策后执行前,给自己一点冷静头脑的时间,换个角度审慎思考后再执行。企业重大决策不是要求速度,而是要求准度。客观地说,项目风险是不可能百分之百控制住的。迄今为止的各种方式,都很难把握并处置好项目中出现的多种类多层次的风险,所以项目投资也叫风险投资。但是,如果不做项目前期可行性调研或者没有严肃认真的可顸见性具体做法,进行有效的项目前期调研,这种做法本身就是最大的风险。

  历史学家戴逸教授在《中国经济的千年态势与复兴之路》一文中指出:“18世纪中国的经济实力位居世界前列,何以未能跨越近代的门槛。学者们就这一个问题进行了长时期的探索和激烈的争辩。看来可以指出以下一点: 近代史是一个复杂到社会系统工程。经济、政治、思想文化、科技、法制等各个方面相互联系,相互制约,同步前进。经济是最为重要的,没有经济的增长,就没有其他领域的真正进步,而没有其他领域的进步,经济也不可能一支独秀,制造出近代化的奇迹。 中国在康雍乾时代虽然已有相当的近代因素的积聚,但要看到政治、文化、思想、科技、法制多个领域中存在许多陈规陋习,榛莽密布,严重阻碍着近代化的步伐。”“康雍乾盛世表面上灿烂辉煌,人们睡在天朝上国的沉沉大梦之中,但其社会结构已陈旧僵化,难以逾越近代化的门槛,必然面临着下滑跌落,变成哀世凄凉。”
 
  若在当时,有深层次的国家战略咨询机构,看到其弊病,也许,历史会把时代塑造成另外的一个面孔。 
 
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  上世纪九十年代,翰声咨询始创人受邀为当时要投入上千万元的华昌实业集团进行市调、评估,最后得出“不可行”的调研报告,使华昌企业立即终止前期投入,减少了损失,受华昌集团董事会赞誉。

  在不断变换的市场环境下,翰声咨询一直致力于化繁为简的企业管理执行模式,为在成长路上中的企业导入控制力、执行力、增长力、生命力、竞争力。
 
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  在翰声咨询,没有高深莫测的理论专家做出好看而不可行的策划案,他们会在不同的时间段站在投资、管理、经营者角度对企业全方位的诊断和分析,厘清最能达到企业发展目标的执行措施,注重在执行层面的实战引导,为在变革中的企业植入符合于企业本身的企业主张。
 
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  他们何以在短时间少投入的情况下获得异乎寻常的成果,唯一的法宝是未雨绸缪,整合制胜。 在新形势、新营销时代,所有品牌都面临着被所处环境及政治、媒体碎片化的困境。因此,如何突围,突变,突强,突腾。我们必须面临思考并选择行为。

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